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得力干將,4個素質
 
  資料來源:蒙泰報 作者:遠方 時間:2020-08-12 瀏覽量:30  
得力干將的有無,對企業來說是一件性命攸關的事情——我們無法想象沒有張小龍的騰訊,或者沒有張楠的字節跳動。
 
這樣反過來證明,一個CEO對人的思考有多深,企業就能走多遠。
 
所有企業家都承認,在招人上花費了最多的時間和精力。那么,他們有哪些識人方法?他們認可的品質又有哪些?
 

一、CEO招人,花樣百出

 
識人這件事,既有技巧,又看眼界。每個在商界打拼的大佬,都有自己的人才秘籍。
 
比如,馬云招人,就招“民營企業里的安分者,國營企業里的活躍者。”彭蕾將之總結為八個字:聰明、皮實、樂觀、自省。
 
張一鳴認為,越是高級的人才,越要看一些基本素質,比如,理性、邏輯、修養、企圖心和自我控制力。
 
而將微軟帶入萬億美元大關的CEO納德拉則強調,微軟最看重兩個東西:一個是clarity,也就是思維是否清晰。一個是energy,也就是是否能給團隊帶來能量。
 
在大環境的突變中,不確定性被放大到極致,什么樣的人才隊伍才能支撐業務如此巨大的動蕩與更迭?
 
比如,華為在巨大的壓力下極限求生,大舉進入國內手機市場,而小米、VIVO、OPPO則大舉出海,登入歐洲與印度市場,擠壓蘋果和三星的生存空間。這時,極限考驗都壓在他們的團隊成員身上。
 
同時,危機也是考驗人才的試金石。在普通環境中,一流人才和三流人才沒有什么不同。但在危險環境中,一流人才和三流人才高下立現。
 
什么樣的人才能夠適應這樣突變的生存環境,什么樣的公司能在極限求生下博得頭籌?而阿里、騰訊、字節等企業,會留下哪些人?這些人有什么樣的特點?
 

二、得力干將,看基本素質

 
1.主動性
 
大廠的人才觀,主動性排第一位。
 
有主動性的人,往往干勁十足。
 
比如,今年年初,由于新冠疫情,大家眼睜睜地看著春節檔電影一部一部撤檔。
 
在旁觀撤檔的過程中,大多數人心存惋惜,只有積極主動的人才會想:一貫在影院播放的電影,有沒有可能在互聯網平臺上播放?
 
確定這個想法后,字節跳動的團隊并不覺得自己是在自找麻煩,而是火力全開,緊急聯系影業公司老板、談判價格、確定簽約,緊接著產品專題頁研發,在線觀看測試。
 
36個小時后,《囧媽》上線,近千萬人第一時間觀看了影片。
 
有主動性的人,一般不局限于特定任務,也不受公司信息和計算能力的約束,不畏懼冒險,不懼怕失敗,更不會因此而被絆住腳步。
 
對于主動性強的人來說,他們的工作首先是取悅自己,實現自己的理想和價值追求。
 
比如,文章寫得好、視頻做得好的半佛仙人,其實是一個不釋放自己的創作才華就會憋得難受的人。
 
他對內容的主動性,不是來自于KPI考核或者業績壓力,而是來自不吐不快,而想學他的人,是沒話找話,結果自然大相徑庭。
 
所以,強烈的自我實現的欲望和強烈的愛折騰精神,讓主動性強的人,在任何環境中,都能給自己找到發光發亮的位置,不怕別人看不到。
 
這就是主動性的力量。
 

2.快速學習
 
如果說主動性是一種態度,那么,快速學習,就是人才的立身之本。
 
我們都知道學習能力很重要,但是今天的學習能力,很容易被帶向一個制造概念、販賣焦慮、熱衷走捷徑,但又缺乏常識和經典的尷尬境地。
 
大談特談學習能力的人不一定經得起事實的檢驗,經得起檢驗的是什么呢?是那些實實在在打出戰績的團隊,比如,美團。
 
作為一家無邊界的公司,美團往往不是第一個進入市場,卻總能后來居上,它的強悍戰斗力,來自成員的快速學習能力。
 
王興曾在多個場合舉過一個例子。一次會議后需要整理紀要,王興問助理是否會使用相關用工具,助理回答到“我不會,但我可以學。”這句話讓王興感觸很深,他認為“我可以學”這句話,有無窮的力量。
 
美國管理學大師、《第五項修煉》作者彼得·圣吉說,“從長遠來看,你的組織唯一可持續的競爭優勢,就是比對手更好更快的學習能力。”
 
美團是如何學習的呢?
 
美團有個廣為人知的必讀書單——“四大名著”。
 
四本看似基礎的書,背后是重要的職場底層能力:

《高效能人士的七個習慣》——基本職業素養;

《金字塔原理》——邏輯和結構化思考;

《用圖表說話》——圖形化高效的信息表達;

《學會提問》——批判性思維。

美團前高級副總裁王慧文說:“這幾本書如果你認真讀了,有可能在中國99%的公司做到高管。”
 

快速學習,還是解決突發問題的救命稻草。
 
舉個例子,在美團和大眾點評數據整合期間,突然遇到了一個關于算法優化的嚴重問題,如果不及時處理,會造成數據丟失。
 
這時,美團技術團隊想起他們曾在兩個月前,學過微軟的一本新書,就是關于“分布式機器學習算法”的主題——當時不知道有什么用,純粹靠著熱愛學習的精神進行去吸收知識。
 
不想無心插柳,兩個月后,憑借一本新書,美團解決了至關重要的數據問題。
 
面對未知,在幾乎完全沒有經驗、沒有體驗的時候,學習能力可以讓我們超越自己原有的邊界和舒適區,在無人區,取得立足之地。
 
3.系統思考
 
一個人的職場天花板,來自他的思考能力;而人才之所以厲害,就在于系統的思考能力。
 
我們每個人的工作,都是公司的一個組成部分;而公司是一個行業的組成部分;行業是一個社會的組成部分。
 
從這個意義上說,雖然每個人都是螺絲釘,但是系統思考能力,可以決定你到底是一枚棋子,還是一個棋手。
 
管理學大師彼得·圣吉說:“所謂系統思考就是看見整體的修煉,讓我們看見相互關聯而不是單一的事件,看見變化的形態,而不是轉瞬即逝的一幕。”
 
有系統思考的人,善于觀察整體,更善于布局。
 
如果將社會看作一個大系統,那么,影響系統的任何變化都不是瞬時產生的。高手可以在風起于青萍之末時,就敏銳覺察到苗頭。但沒有系統思考的人,則要等到釀成大禍時,才捶胸頓足。
 
真正的得力干將,更善于建立系統。
 
比如,高瓴資本運營合伙人干嘉偉曾在混沌大學分享:自己辨識優秀人的方法,一個是見過好體系,一個是建過好體系。
 
騰訊的產品、百度的技術、阿里的運營、美團的地推,這些都是獵頭眼中的好體系,它們為員工提供了有系統的訓練。這是見過好體系的人。
 
更好的人才應該是既見識過好體系,也從零做起搭建過一個好體系的人,這種人掌握了搭建體系的底層邏輯。所以,如果有這個條件,你應該去找這樣的人。他不是完全基于經驗,他知其然,知其所以然。

有系統思維的人,知其然,知其所以然,所以能夠對行業發展進行預判,能夠未雨綢繆,更能夠提前布局。這樣的人,才能當得了常勝將軍。
4.從0到1的創造力
 
真正的得力干將,最后一定成長為從0到1發展出企業第二成長曲線的人,而這,也成為關系公司命運的主要力量。
 
企業的成長過程,本身就是從0到1的奇跡。
 
從0到1的創造力,來自信念,來自對自身使命的堅信。
 
比如,對于從一個網站成長為一個龐大的生態系統的阿里來說,很多業務都屬于開拓性質,前無古人,外無答案。
 
這時,如何決定要不要開拓呢?
 
他們喜歡問的一句話是:“你做決策是基于利益計算,還是基于相信?”

業務的投入產出是可以通過計算來明確的,但是這樣的事情往往是在復制過去,創造未來的事情,是無法通過邏輯計算出來的。
 
所以,能不能創造,首先來自“相信”,相信初心,相信愿景,相信自己的使命。否則在行業前進忽明忽暗,業務數據忽高忽低的情況下,隨時可能翻船。
 
馬云一直認為:因為相信,才能看見。
 
同樣,美團高級副總裁穆榮均也曾在美團內部分享過他對“從0到1”的認識。
 
他認為,“所有偉大的機會都來自于未來、來自于未知,而非來自于既有。所以,今天我們做的所有事情,是公司原來沒有做過的,也是沒有其他人做過的。正因如此,我們整個業務才能取得今天的成就。”
 
在美團的成長道路上,一直都在試探“無人區”。對客戶價值的堅持,推動美團孵化新業務、催生新供給,挑戰更大、更難的機會。
 
從0到1,意味著一種新的商業規則,意味著從新的角度去思考世界。
 
同樣從0到1的,還有抖音的張楠。
 
張楠在抖音之前,沒聽說有什么大平臺的光環,但不妨礙她早早注意到短視頻對信息傳播的巨大影響。
 
作為一個信息分發的科技公司,從圖文到短視頻的轉變,使得人們的信息分享方式發生了質變,也使抖音成為繼微信之后,移動互聯網時代的又一款國民產品。
 
真正的獨當一面,意味著從0到1。而真正的中流砥柱,是那些續寫公司第二條成長曲線的人。
 

三、結語

 
《人類簡史》的作者,歷史學家尤瓦爾·赫拉利認為:“未來人類要準備好,每十年要重塑自己一次,扔掉自己過時的知識、技能、經驗、假設和人脈,重新來過。”
 
這種重塑,真真切切地在2020年爆發,貿易戰突如其來,疫情來勢洶洶,經濟衰退初顯,美股接連熔斷……
 
這時,什么樣的人能夠在黑暗中尋找微光?
 
是具有主動性的人,因為他們無論何時都干勁十足,都愛折騰。
 
是能夠快速從變化中學習的人,因為他們從來不懼怕職業技能的過時,不管環境怎么變,他們的學習能力都不會變。
 
所有的競爭到最后,拼的不是短兵相接,而是布局水平。
 
而到最后,所有的得力干將,都向著從0到1帶出新業務的方向發展。
 
一個人究竟需要什么樣的能力,與一個企業究竟需要什么樣的人才,是一個硬幣的正反面。
 
對于年輕人來說,具體的業務技巧會隨著工作時間的增長而不斷增加,但是,不是所有人都能越過每個階段的瓶頸,完成進階和突破。
 
你不需要一開始就很強大,但你需要開始變得強大。
 
對于企業來說,業務增長永遠有盡頭,什么時候能長出第二條成長曲線,成為時刻懸在頭頂的達摩克利斯之劍。
 

未來是一道沒有標準答案的填空題,沒有人能夠沿著既定的道路走下去。
 
這時候,需要我們從具體的操作方法,具體的工作處境,具體的個人喜好中跳出來,回到那些不變的素質中去。
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